Einstellung per “Klick”: eine Verbesserung der Unternehmenskultur oder eine offene Tür für Diskriminierung?

Einleitung

In den Niederlanden ist es in den letzten Jahren immer üblicher geworden, Bewerber auf der Grundlage eines subjektiven, sozio-ideologischen Arbeitsansatzes zu bewerten, der Praktiken der Bewertung von Soft Skills, Kommunikation, Motivation, “Klick” oder “Passung” in die Team- und/oder Unternehmenskultur umfasst. Eine solche Konzeptualisierung von Arbeitskontrolle auf der Grundlage von Identitätsregulierung hat nachteilige Folgen für Bewerber und Unternehmen. Es führt zu Diskriminierung, nimmt die Chancengleichheit auf, schafft ein Klima der Nicht-Inklusion und Unternehmen verpassen die richtigen Kandidaten. Der Blog erörtert, wie Bewertungsprozesse optimiert und das Organisationsklima verbessert werden können, und beleuchtet einige der aktuellen Probleme, mit denen Menschen mit ethnischem und Migrationshintergrund auf dem niederländischen Arbeitsmarkt konfrontiert sind. Die Themen und Praktiken, die in diesem Blog diskutiert und vorgeschlagen werden, können nicht nur in den Rekrutierungs- und Auswahlprozessen angewendet werden, sondern auch bei der Beurteilung der derzeitigen Mitarbeiter für verschiedene interne Angelegenheiten, z. B. Beförderung, Anreize für den beruflichen Aufstieg.

Psychologisierung der Arbeit: Sozialpsychologische Arbeitskontrolle in der Kandidatenbeurteilung und ihre Auswirkungen auf Unternehmen und Menschen

Bewertungspraktiken, die auf Identitätsregulierung basieren, sind das, was DiFruscia (2012) als Psychologisierung der Arbeit oder sozialpsychologische Arbeitskontrolle bezeichnet. Diese umfassen subjektive, willkürliche Präferenzen des Assessors oder des Personalchefs und werden in Form von Soft-Skills-Bewertung, Kommunikations- und Motivations-“Skills”-Bewertung durchgeführt und wie man in das Team “passt” oder mit der Person, die die Bewertung durchführt, “klickt”.

Offene Stellen sind voll von gesuchtem kulturellem Verhalten, das von den Kandidaten verlangt, enthusiastisch, kreativ und unternehmerisch zu sein

, um nur einige zu nennen. Bewerber müssen oft auch ein zufriedenstellendes Maß an Kommunikations- und Motivationsfähigkeiten aufweisen, sei es am Eingang während des ersten Vorstellungsgesprächs oder bei der Auswahl für eine Beförderung oder andere karrierefördernde Aktivitäten.

Soft Skills

Bei Soft Skills geht es darum, was Sie sind, und nicht darum, was Sie wissen und was Sie tun. Wenn man danach beurteilt wird, “was man sein soll”, dann geht es nicht mehr um die Jobbezogenheit, sondern um Identitätszuschreibungen, und der Zusammenhang zwischen solchen “Fähigkeiten” und dem Arbeitsergebnis ist sehr fragwürdig. In mehreren Studien berichteten Personalchefs, dass sie nach einem Kandidaten suchen, der “ihr Bauchgefühl aktiviert” oder dass sie “von jemandem energetisiert” werden möchten, der zum Vorstellungsgespräch kommt. Diese sind besonders nachteilig für Menschen mit ethnischem Hintergrund und Migrationshintergrund. Studien zeigen weiterhin, dass Menschen mit ethnischem Migrationshintergrund aufgrund solcher Bewertungspraktiken nicht die gleichen Chancen haben wie ihre Kollegen vor Ort. Den gleichen Stil, den gleichen Humor und die gleiche Kommunikation darzustellen, ist das, was Bourdieu (1984) “kulturelles Kapital” nennt, und es wird im sozialen Umgang erlernt, wenn man an einem bestimmten Ort oder in einem bestimmten Land aufwächst. Eine Person mit Migrationshintergrund verfügt möglicherweise nicht über das gleiche kulturelle Kapital wie ihre/ihre Stellenbewerter/in und passt daher nicht zu ihm. Sind sie deshalb weniger qualifiziert für die Stelle, auf die sie sich bewerben? Ob jemand zum Team passt, hat wenig Vorhersagewert für das, was in der zukünftigen Arbeitsumgebung passieren wird (Urciuoli, 2012).

Das Wesen des Controllings von Soft Skills, “Klick”, ist höchst subjektiv und willkürlich, es liegt im Auge des Betrachters und besteht aus einer Vielzahl von Bewertungsaspekten und angestrebtem kulturellem Verhalten, das die Identitäten und Persönlichkeiten der Mitarbeiter unter die Kontrolle und Subjektivität der Organisation oder der Bewerter bringt. Es öffnet die Tür für willkürliche Präferenzen und Abneigungen von Selektoren und Bewertern.

Motivation und Kommunikation

Was Personalchefs oft nicht erkennen, ist das Beziehungskonzept von Motivation und Kommunikationsfähigkeit. Um kommunikativ zu sein, sollten mindestens zwei oder mehr Personen an der Interaktion beteiligt sein. Man entwickelt “Kommunikationsfähigkeiten” nicht einfach alleine, isoliert. Es gehören zwei dazuSie sagen,. Hier wird es interessant – wie wir aus der Kulturpsychologie wissen, gibt es in jeder sozialen Interaktion eine gewisse Machtdynamik. Man kann sehr motiviert und extrovertiert sein und so das zeigen, was man als exzellente Kommunikationsfähigkeiten bezeichnen könnte, wenn man sich beispielsweise in einer sicheren Umgebung befindet – mit Freunden an einem Sonntagabend bei einem Drink. Dieselbe Person, wenn sie am nächsten Morgen mit einem Personalchef zu einem Vorstellungsgespräch konfrontiert wird, kann genau das Gegenteil zeigen, tatsächlich kann sie Schwierigkeiten haben, für den Job motiviert zu erscheinen, für das Ungleichgewicht zwischen der Autorität des Personalchefs in einer schönen Suite in seinem weißen Büro um 7 Uhr morgens. Wenn wir der Gleichung hinzufügen, dass dieser Bewerber eine Person mit ausländischem Hintergrund ist, vielleicht auch Probleme mit der Sprache hat, sich Sorgen um seinen Akzent macht und, wie Bourdieu sagt, nicht das gleiche kulturelle Kapital mit dem Personalchef teilt – dann wird diese soziale Machtdynamik zwischen ihnen noch größer und schafft eine größere Barriere für die “richtigen” Kommunikations- und Motivationsfähigkeiten. geschweige denn einen “Klick” zu erzeugen. Wie wir sehen, kann eine solche Bewertung höchst nachteilig und diskriminierend sein. Diese “Fähigkeiten” sind bis zu einem gewissen Grad relational, haben einen wechselseitigen Charakter und beinhalten die Mitverantwortung anderer. Die Darstellung eines bestimmten Persönlichkeitsmerkmals oder einer bestimmten Kommunikationsfähigkeit hängt daher weitgehend von der Person ab, mit der wir interagieren. Nicht in der Lage zu sein, den “enthusiastischen” oder “motivierten” Charakter darzustellen, bedeutet, dem Opfer die Schuld zu geben.

Aufgrund der schlechten Erfahrungen mit einer solchen Bewertung in der Vergangenheit stellen Menschen mit ethnischem und Migrationshintergrund in den Niederlanden das Gegenteil dar: Sie verhalten sich passiv, reaktiv, bescheiden, weniger kommunikativ, weniger kooperativ. Sie werden daher von ihren Vorgesetzten als leistungsschwache, unmotivierte, insgesamt schlechtere Kandidaten angesehen, was zu weiterer Ungleichheit und Karrierechancen führt. Die Kontrolle von Soft Skills ist für 70,69 % der Ungleichheit zwischen ethnischen Migranten in den Niederlanden verantwortlich – das ist die höchste in Europa, und das ist ein ernstes Problem. Das widerspricht dem Mythos, dass Rassismus die Hauptursache für die Ungleichheit ist.

Was sind die richtigen Bewertungspraktiken?

Die diskutierten Themen führen weiterhin zu Chancenungleichheit, öffnen Diskriminierung Tür und Tor und schaffen ein Klima des nicht inklusiven Umfelds in den Organisationen. Unternehmen verpassen den Kandidaten, der es tatsächlich ist Rechts für den Job. Die Einstellung nach “Klick” und “Passung” wird die Vielfalt des Denkens weiter behindern und zu weniger Innovation führen. Was sollte der richtige Weg sein, um dies zu tun? Sie denken vielleicht (und das zu Recht) – es gibt bestimmte Soft Skills, die für bestimmte Jobs erforderlich zu sein scheinen, wie bewerten wir sie dann, um nicht zu diskriminieren? Wie führen wir die Auswahl und Einstellung im Allgemeinen durch, um diskriminierende Praktiken nicht zuzulassen? Wie wäre es, wenn wir einfach nur eine angenehme Arbeitsatmosphäre mit unseren Kollegen haben wollen, spielt das keine Rolle? Im herunterladbaren Whitepaper werden die evidenzbasierten Lösungen von KKS näher erläutert.

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Literatur

Bourdieu, P. (1984). Unterscheidung: Eine Gesellschaftskritik des Geschmacksurteils. London: Routledge

Campbell, S. & Roberts, C. (2007) Migration, Ethnizität und konkurrierende Diskurse im Vorstellungsgespräch: Synthese des Institutionellen und Persönlichen. Diskurs und Gesellschaft 18(3), 243–71

DiFruscia, K.T. (2012). Work Rage: Die Erfindung einer Anti-Konflikt-Fabel für das Personalmanagement. Anthropologie der Arbeitsrezension, 33(2), 89-100

Hurrell, S.A., Scholarios, D. & Thompson, P. (2012). Mehr als ein “Humpty Dumpty”-Begriff: Stärkung der Konzeptualisierung von Soft Skills. Wirtschafts- und Industriedemokratie, 34(1), 161-182.

Shore, L., Randel, A., Chung, B., Dean, M., Holcombe Ehrhart, K., & Singh, G. (2011). Inklusion und Diversität in Arbeitsgruppen: Ein Überblick und ein Modell für zukünftige Forschung. Zeitschrift für Management, 37(4), 1262-1289. doi: 10.1177/0149206310385943

Siebers, H. (2009). Kämpfe um Anerkennung: Die Politik der rassisch-ethnischen Identität unter den nationalen Steuerverwaltungen der Niederlande. Skandinavische Zeitschrift für Management, 25(1), 73-84. doi: 10.1016/j.scaman.2008.11.009

Siebers, H. (2018). Wenn Nationalismus auf Soft Skills trifft, um einen umfassenden Rahmen für die Erklärung der Ungleichheit zwischen ethnischen Migranten und Migranten auf dem niederländischen Arbeitsmarkt zu schaffen. Auf dem Weg zu einem menschenwürdigen Arbeitsmarkt für Niedriglohn-Wanderarbeiter, S. 247-266. doi: 10.1515/9789048539253-012

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Urciuoli, B. (2008). Fähigkeiten und Selbstbewusstsein am neuen Arbeitsplatz. Amerikanischer Ethnologe, 35(2), 211-228. doi: 10.1111/j.1548-1425.2008.00031.x

Zschirnt, E., & Ruedin, D. (2016). Ethnische Diskriminierung bei Einstellungsentscheidungen: eine Metaanalyse von Korrespondenztests 1990–2015. Zeitschrift für Ethnologie und Migrationsforschung, 42(7), 1115-1134